Come preparare stime di costi e tempi per i tuoi prossimi progetti

La stima dei costi (o gare d’appalto) è una delle cinque materie principali del project management (le altre quattro sono: pianificazione, impostazione del budget, analisi dei rischi e monitoraggio).

Le aziende, in particolare gli appaltatori, di solito dedicano un dipartimento all’interno dell’organizzazione a svolgere gare d’appalto nella speranza di vincere un’offerta (ottenere un premio).

Il processo di gara inizia acquistando i documenti di gara, visitando il sito del progetto, analizzando i documenti di gara e presentando l’offerta in tempo.

Una stima dei costi ha tre parti principali;

Analisi dei costi diretti (manodopera, impianti, materiali e subbies)

Analisi dei costi indiretti (salari del personale, alloggi, uffici, ecc.)

Mark up; di solito deciso dal top management dell’azienda.

Sebbene una stima possa essere semplicemente preparata utilizzando un foglio Excel, al giorno d’oggi ci sono molti programmi software sul mercato che rendono il processo molto più semplice (ad es. Candy CCS). Va notato tuttavia che un software è solo uno strumento e, a meno che l’utente di questo strumento non sia uno stimatore esperto, l’output non sarà affidabile.

Potresti fare riferimento alla mia presentazione video qui sotto in cui riassume il processo di stima.

Grazie per A2A. La domanda è piuttosto ampia e non credo che tu stia seguendo una procedura generica descritta in PMBOK. C’è qualcosa di specifico che vorresti sapere?

Nella mia esperienza abbiamo generalmente fatto affidamento sui seguenti principi:

  • Il processo è stato quello definito da PMBOK. Abbiamo iniziato con l’ambito desiderato e siamo andati fino alla pianificazione del progetto e al budget per il cliente.
  • Gli sforzi delle attività sono stati determinati da persone che o avrebbero svolto l’attività in un secondo momento o da qualcuno con una significativa esperienza nello svolgere attività simili, come il team leader. Come effetto collaterale, ciò ha portato a un maggiore impegno del team. Il team sapeva di aver accettato gli sforzi e le tempistiche del piano. Lo sforzo è stato convertito in denaro attraverso tariffe giornaliere, specifiche per ciascun ruolo del progetto.
  • Idealmente, abbiamo verificato le stime create da tale approccio bottom-up con quelle derivate dall’approccio top-down. Nel caso avessimo delle basi per tali stime, ovviamente.
  • Sono stati utilizzati sforzi normativi per valutare le attività tipiche, parametriche, in cui non disponevamo di informazioni sufficienti (in questo caso i rischi erano valutati separatamente). Un paio di volte ci è stato chiesto da uno dei nostri clienti di elaborare un modello parametrico completo, che potrebbe consentire loro di calcolare il prezzo di quasi tutte le configurazioni delle nostre soluzioni, ma dopo alcune indagini hanno abbandonato l’idea, poiché c’erano anche molte variabili e il modello non poteva che complicare ulteriormente le trattative con questo cliente.
  • Le riserve di rischio e di emergenza sono state stimate separatamente, di nuovo, secondo l’approccio PMI.
  • I componenti non lavorativi del progetto, come server o licenze, sono stati quotati idealmente in base a proposte valide del fornitore. Alcuni rischi di cambio sono stati valutati anche in conformità con le politiche aziendali se il fornitore ha fornito quotazioni in valuta, che era diversa da quella del progetto.
  • Il budget finale è stato sviluppato aggiungendo un margine GP target a questo budget. Parti diverse del budget di costo potrebbero avere incrementi diversi.
  • Se necessario, è stato possibile apportare alcune modifiche a seguito della negoziazione con il cliente modificando il margine o cambiando il progetto.